In de productie hangt de productkwaliteit uiteindelijk af van de eerstelijnswerkers. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat elke werknemer de verantwoordelijkheid neemt voor zijn werk? Hoe kunnen we problemen bij de bron identificeren en oplossen? Een aantal LVL-fabrieken (Leadership Level Wear) in China gebruiken de eenvoudige maar effectieve methode van het "teamverantwoordelijkheidssysteem" om de verantwoordelijkheid voor kwaliteitsmanagement toe te wijzen aan elk individu, waarbij consistente productkwaliteit op de meest basale manier wordt beheerd.
1. Het dilemma van het beheer van "gelijke verdeling".
In het verleden opereerden veel LVL-fabrieken volgens een managementmodel van 'gelijke verdeling'-de werknemers waren alleen verantwoordelijk voor hun werk, en de kwaliteit van hun werk was voor hen niet relevant. Als zich productproblemen voordeden, kon geen specifieke persoon verantwoordelijk worden gehouden, en het probleem werd vaak toegeschreven aan 'managementproblemen' of 'apparatuurproblemen'.
"Destijds vonden de arbeiders dat het voldoende was als ze hun werk maar afmaakten; of ze het goed deden of niet, was het probleem van de kwaliteitsinspecteur", herinnert een fabrieksmanager zich. "Het gevolg was dat er steeds dezelfde fouten werden gemaakt en dat de kwaliteit instabiel bleef."
De nadelen van dit managementmodel liggen voor de hand:
- Werknemers hadden geen verantwoordelijkheidsgevoel en gaven alleen om kwantiteit, niet om kwaliteit.
- Problemen waren moeilijk te traceren nadat ze zich hadden voorgedaan, waardoor het moeilijk was om aanwijzingen voor verbetering te vinden.
- Uitstekende werknemers werden niet erkend, wat leidde tot een verspreiding van negatieve attitudes.
2. De introductie van het model van het ‘verantwoordelijkheidsveld’
Sommige fabrieken begonnen het 'teamverantwoordelijkheidssysteem' uit te proberen,-waarbij de productielijn in verschillende teams werd verdeeld, waarbij elk team verantwoordelijk was voor zijn eigen 'verantwoordelijkheidsgebied', van grondstoffen tot eindproducten.
- Teamindeling: Teams werden verdeeld volgens productielijn of proces, met 5-8 personen per team en een teamleider.
- Duidelijke verantwoordelijkheid: elk team was verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn producten, inclusief de inspectie van grondstoffen, procescontrole en zelfinspectie van het eindproduct-.
- Traceerbare gegevens: Elke batch producten werd gemarkeerd met een teamnummer, waardoor traceerbaarheid naar het specifieke team mogelijk was wanneer zich problemen voordeden.
"We verdelen elke productielijn in twee ploegen, een dagploeg en een nachtploeg", aldus een fabrieksmanager. "Per dienst worden het slagingspercentage en de feedback van klanten vastgelegd. Het is duidelijk wie het goed heeft gedaan en wie niet."
3. Shift-gebaseerd op 'autonoom beheer'
Het ploegenverantwoordelijkheidssysteem gaat niet alleen over het ‘afbakenen van verantwoordelijkheden’, maar, nog belangrijker, over het versterken van ploegendiensten met autonoom management:
- Zelf-inspectie: ploegen voeren hun eigen inspecties uit tijdens de productie, waarbij eventuele problemen onmiddellijk worden aangepakt zonder te wachten op kwaliteitsinspecteurs.
- Zelf-verbetering: Shifts kan procesverbeteringen voorstellen, die worden geïmplementeerd na bevestiging door de technische afdeling.
- Zelftraining-: ploegleiders begeleiden nieuwe werknemers en zorgen ervoor dat elk lid de standaardwerkprocedures beheerst.
- Zelf-beoordeling: Shifts voeren peer-evaluaties uit en belonen goed- presterende leden.
“Ons team heeft een ‘kwaliteitsdashboard’”, aldus een teamleider. "Elke dag voor het werk noteer ik de kwaliteitssituatie van gisteren op het dashboard, zodat iedereen weet wat er goed ging en wat verbetering behoeft. De medewerkers zijn zich bewust van hun eigen prestaties."
4. Een ‘zichtbaar’ stimuleringsmechanisme
Om ervoor te zorgen dat het teamverantwoordelijkheidssysteem echt effectief is, hebben sommige fabrieken een ‘zichtbaar’ stimuleringsmechanisme opgezet:
- Openbaarmaking van het slagingspercentage: het slagingspercentage van elk team wordt maandelijks gepubliceerd en de hoogst-gerangschikte teams ontvangen een 'Kwaliteit Roterende Rode Vlag'.
- Bonuskoppeling: het slagingspercentage van een team is rechtstreeks gekoppeld aan de maandelijkse bonus; hoe hoger het slagingspercentage en hoe minder klachten van klanten, hoe hoger de bonus.
- Selectie van uitmuntende teamleiders: uitmuntende teamleiders worden elk kwartaal geselecteerd en krijgen extra beloningen en erkenning.
- Promotiepad: Goed-presterende teamleiders hebben de mogelijkheid om gepromoveerd te worden tot werkplaatssupervisor of tot technische positie.
“Het bonusverschil in onze werkgroep kan oplopen tot 20%”, zei een werknemer. "De beter-presterende groepen krijgen meer, en de slechter-presterende groepen krijgen minder. Iedereen wil competitief zijn, dus uiteraard werkt iedereen harder."
5. Veranderingen veroorzaakt door het verantwoordelijkheidssysteem
Na de implementatie van het werkgroepverantwoordelijkheidssysteem onderging het kwaliteitsmanagement van de fabriek belangrijke veranderingen:
- Tijdigere probleemdetectie: Werknemers kunnen problemen tijdens de productie identificeren, waardoor wordt voorkomen dat batches met defecte producten worden geproduceerd voordat de kwaliteitsinspecteurs arriveren.
- Verbeterd verantwoordelijkheidsgevoel: Elke werknemer weet dat zijn of haar acties het slagingspercentage van de werkgroep beïnvloeden, wat leidt tot zorgvuldiger werken.
- Verbeterde teamsamenwerking: Werkgroepleden herinneren elkaar en helpen elkaar, waardoor een positieve samenwerkingssfeer wordt bevorderd.
- Minder klachten van klanten: Verbeterde stabiliteit van de productkwaliteit resulteerde in een aanzienlijke afname van het aantal klachten van klanten.
"We zeiden altijd: 'Kwaliteit is het leven van het bedrijf'", zei een fabrieksmanager. "Nu zeggen de arbeiders: 'Kwaliteit is de eer van de werkgroep.' Ook al is het slechts een verandering in de formulering, het weerspiegelt een dieper verantwoordelijkheidsgevoel."
Het systeem van werkgroepverantwoordelijkheid is niet een of andere geavanceerde managementtheorie, maar eerder het eenvoudige principe van 'het toewijzen van verantwoordelijkheid aan individuen'. Wanneer LVL-fabrieken in China bereid zijn de kracht en verantwoordelijkheid van kwaliteitsmanagement toe te vertrouwen aan eerstelijnswerkers, krijgen ze niet alleen een stabiele productkwaliteit, maar ook een personeelsbestand met een sterk gevoel van verantwoordelijkheid en eer. Deze managementfilosofie van 'iedereen neemt zijn verantwoordelijkheid' is de hoeksteen van de Chinese productie op weg naar producten van hoge-kwaliteit.
